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葡京娱乐平台:张瑞敏:海尔自我颠覆帮助“创客”涌现

时间:2018/12/30 11:51:19  作者:  来源:  查看:21  评论:0
内容摘要:  2018年9月20日上午9点40分,有着“中国白电教父”之称的海尔集团董事局主席张瑞敏站在记者的面前。  在聚光灯下,只见69岁的张瑞敏头发花白,一身深蓝色的西装,津津有味的讲述着“人单合一”管理模式最新研究成果——“首创‘三生’体系率先引爆物联网范式”。  与其他企业家不同...
  2018年9月20日上午9点40分,有着“中国白电教父”之称的海尔集团董事局主席张瑞敏站在记者的面前。

  在聚光灯下,只见69岁的张瑞敏头发花白,一身深蓝色的西装,津津有味的讲述着“人单合一”管理模式最新研究成果——“首创‘三生’体系率先引爆物联网范式”。

  与其他企业家不同的是,这位“教父级”老板更像是一个风度翩翩的管理学教授。他对管理学的历史沿革如数家珍,对各门各派的管理学观点张口就来;他根据海尔三十多年的发展历程,建立起一套自成体系的“人单合一”管理理论,并不断演进。

  与其他管理学者不同的是,张瑞敏执掌着一个全球最大的家电帝国,他把海尔当成了校验管理理论的实验室。

  过去几十年中,海尔一直被称为“中国制造”的代表、“民族工业”的标杆,从当初一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变,发展成为年销售收入过两千亿、全球布局的世界白色家电第一品牌。可如今,当你再走进海尔,已很难找到昔日的模样。在张瑞敏内心完成自我颠覆的同时,海尔也实现了一次自我革新、蜕变重生——去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构,代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。他甚至坚持认为,新时代下企业家不应该再有帝国式思维。

  “没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”在改革开放四十年的今天,谈及海尔的发展与变迁,张瑞敏认为,海尔之所以能发展到今天,奥秘就在于能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系,形成引领时代的发展模式。

  品牌意识

  四十年沧桑巨变。

  如今,张瑞敏从那个30出头、满腔抱负的青年,一晃已是两鬓斑白的“家电教父”级人物。但他至今仍然清晰的记得,1984年刚刚来到海尔的那一幕。

  与许多企业家从零开始创办一家新企业不同,张瑞敏的起点是“负数”——一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。

  张瑞敏回忆说,当时青岛电冰箱总厂欢迎他的是53张请调报告,工人上班8点钟来,9点钟就走,10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路,下雨必须用绳子把鞋绑起来,不然鞋子就被烂泥拖走了。

  今天的访客看到海尔现代化的互联工厂怎么想象不到,当年张瑞敏进厂后,发出的第一批规定竟然是,“不准在车间随地大小便”“不准在工作时间喝酒”……

  当时,中国改革开放刚刚起步,社会上物资匮乏,家电商品更是严重供不应求,企业只要能生产出产品就完全不愁销路。

  可张瑞敏上任的第二年发生了一件震惊业界、影响深远的事件——一举砸掉了76台不合格的冰箱。当时,一位用户来信投诉说,自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏突击检查仓库后发现,还有76台冰箱有类似问题。当时有员工希望将有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工,但张瑞敏决定——开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸毁!由生产这些冰箱的工人亲自来砸!

  当76台冰箱被一锤锤砸毁时,许多老工人当场就流泪了……在那个物资紧缺的年代,就是次品也要凭票购买。而且,那时企业就连开工资都十分困难。而张瑞敏却告诉员工,“企业不能用任何姑息的做法来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……”

  在那个只要生产出来就不愁卖的年代,海尔先于行业树立起产品质量意识、服务意识和品牌意识。

  海尔“砸冰箱”事件不胫而走、传遍中国,在市场上收获了奇效:1989年当市场供大于求,各厂商冰箱纷纷降价时,海尔冰箱却凭借质量、服务优势以及消费者口碑逆市提价12%,却依旧出现了用户排队购买的热销现象。

  张瑞敏解读道,当时商场里卖冰箱,有一个规定是所有冰箱都要开箱检查。只有海尔冰箱例外,买了之后直接拉走,保证不会出任何问题。这是质量溢价、品牌溢价,卖的就是一个诚信、一个保证。

  多元化兼并

  在张瑞敏看来,“中国不断改革开放,不断地给企业发展创造机遇,关键是你能不能抓住。”1992年,88岁的邓小平南巡视察。这位老人所说的“胆子要再大一些,步子要再快一些”成为那一时代的流行语。这一年,中央确立了市场经济的改革方向,明确指出要明晰产权关系,让产权流动和重组,产权改革成为企业改革的重要组成部分。

  这时,海尔先是兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,于1991年12月20日成立了海尔集团。从1992年起,海尔在国内接连发起了对18个家电公司的并购。青岛红星电器也是其中之一。

  青岛红星电器曾是中国国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台。但从1995年开始,其经营每况愈下,资产负债率高达143.65%,资不抵债1.6亿元。1995年7月海尔对这家老国企进行了兼并。

  兼并之初,张瑞敏对这家老国企进行诊断,确定了一个思路:红星电器资产是良好的,但管理出了问题。海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂,以无形资产去盘活有形资产。

  在张瑞敏看来,被兼并的企业就像是一条“暂时休克的鱼”,但这种鱼仍然具有一定的生命力,只要注入活力,很快就能从休克状态中恢复过来。

  但兼并后,红星洗衣机厂车间里发生了这样一件事:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。但若是用海尔的管理观念来看这件事,领导干部更应当逐级承担责任。针对这件事,企业内部开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论,并配发了评论《动真格的,从干部开始》。最终企业明确了逐级领导干部的管理责任。

  张瑞敏认为,与其他企业把产品放在第一位不同的是,海尔始终把人放在第一位。而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在企业发展中负有80%的责任。“兼并合肥当地一电视机厂的时候也遇到过员工闹事儿,甚至拿啤酒瓶把我们派去的人的头都打破。”张瑞敏回忆道。

  “他们的要求很简单,就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说你们出的产品质量这么差,让你提高质量,解决问题你觉得很严。可以,停产无限期讨论,到底这样做对不对?讨论的结果如果是这样做不对,还是要恢复到原来的状态,我们就撤回来,不要这个厂。如果你们认为应该提高质量,我们就制定出具体的措施。最后他们全体签字同意按照海尔要求去做。其实这不是海尔的要求,是用户的需要。”通过“吃休克鱼”案例,海尔开创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。

  由此,海尔盘活存量资产达15亿元之多,集团资产从几千万元猛增至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。

  市场导向

  1995年,中共中央开始实行“具有全局意义”的大变革——经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。与此同时,中国进一步加大改革开放,于1995年7月提出“入世”申请希望融入世界经济。那个时代,市场成了企业变革的导向。这一年,张瑞敏开始“二次创业”,在市场经济大潮下进行国际化扩张,开拓世界市场。

  1997年,首次喊出“海尔中国造”,在菲律宾建立第一个海外工厂;1999年,在美国南卡罗来纳州设立生产中心,进驻美国市场;2001年4月10日-12日,海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园;同年,又收购了意大利冰箱制造商迈尼盖蒂的一家工厂……一系列国际并购使海尔先于国内同行,身处完全市场化竞争的国际环境中。

  可张瑞敏发现,企业内部机制却仍处于计划经济向市场经济过渡之中,与国际巨头竞争必须首先将自身进行市场化改造。从1998年9月8日,海尔开始了全面流程再造,通过“市场链”理论把外部市场挪到内部。

  张瑞敏回忆道,“流程的再造是最难的,它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造,研究流程再造的专家哈默有个比喻,流程再造就像把监狱砸掉,把犯人都放跑。这要造成多大的混乱!我们一开始搞流程再造,连续五个月销售都是下降的,很多人都不接受,不接受有各种各样的原因,有人认为触动了他的权利,原来只要指挥别人就行了,现在要直接面对市场。”

  比如,海尔把八万多名员工变成两千多个面向市场的自主经营体。例如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;销售人员组成以市场为中心的经营公司等等。

  海尔对自主经营体的要求是:缴足公司利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。这样做的目的是为了将企业的每个部门、每个人都推向市场,按照市场化的规律去运转。

  2005年,张瑞敏根据海尔市场化变革总结出“人单合一”模式:“人”即员工,“单”是用户资源。“人单合一”就是每个人都有自己的定单,都要对定单负责,定单就是市场,也就是说每一个人和市场要结合在一起。

  在那个时代,高度市场化的海尔得以建成全球最大的白色家电帝国——在全球有21个工业园,其中冰箱产能1000万台以上、空调产能1000万套以上。“海尔”也被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电第一品牌。

  从N到1

  在张瑞敏看来,海尔创业33年来,大体上可分为三个阶段。

  第一个阶段是从1984年12月创业开始,海尔从0到1、从无到有,企业凭借的是质量溢价;第二阶段是从2005年开始,海尔从1到N,企业做大做强,依靠的是品牌溢价;如今互联网时代下,海尔再次开始了颠覆式大变革——从N到1,每个人变成一个网络节点。

  倒逼张瑞敏推动这场痛苦变革的是家电业薄如刀片的利润。一直以来,中国家电行业的平均利润率仅为2%-3%。每当走进家电卖场,最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利,很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化且无法满足用户的产品。

  “我们为什么一定要自我颠覆?因为时代变了,有什么样的时代,就有什么样的模式;时代改变,商业模式必须要改变。”为了达到真正的“人单合一”,从2015年开始张瑞敏把海尔作为实验室、推行了一场自我颠覆式的变革——从大规模制造向大规模定制转型。

  传统企业是按照生产线性流程设置的,如采购部、生产部、市场部;可如今,变革后的海尔内部却只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产,再寻找顾客推销;“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后,再定制生产产品。传统企业的员工,被海尔雇佣,由企业付薪;“小微主”与海尔的关系是动态合伙人,海尔将经营权、用人权和分配权交由小微,海尔占有一定股份,实行“用户付薪”。

  任何的企业变革,归根结底都是人的变革。几十年来,海尔管理体系需要的是快速准确的执行者,如今张瑞敏却发现,在互联网时代下未来海尔需要的却是具有创造力的创业者。

  任何转型都有阵痛期。改革中,有些是达不到业绩指标的员工,有些是没有订单的员工,有些是企业不再需要的工种。那段时间,海尔累计裁掉了高达2.6万名员工、占总人数的近一半。其中包括大量中高层管理人员。

  组织颠覆、人员裁撤一度招致诸多非议。张瑞敏却不为所动,他在一次演讲中引用王安石“天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”的话自勉。

  在阵痛过后,海尔开始蜕变,也萌生了许多全新的创意产品。如海尔小微公司在3万多条用户意见中寻找到游戏玩家的细分需求,最终研发出雷神“游戏本”,产品在上线销售时,20分钟内3000台笔记本被抢购一空。再如,用户反映,洗衣机内桶满是残垢,提出有没有给孩子专门使用的洗衣机时,竟得到了五六万用户的响应。海尔小微在研发出免清洗洗衣机后,半年销售就高达20万台、销售额7亿元。

  截至2017年底,海尔平台涌现出200多个创业小微,其中有超过100个小微年营收过亿元,19个小微估值过亿。原本,中国家电业利润已薄如刀片,可经过组织变革后,海尔集团2017年销售收入2419亿元,同比增长20%,利税总额突破300亿元,同比增长41%,转型红利得到显现。

  在张瑞敏看来,互联网时代之后将是物联网时代,物联网最核心的是实现社群经济。“物联网时代和互联网时代有非常大的不同,它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代,用户可以在电商上面挑选你要的东西;将来不需要你挑选,我可以根据情景感知你需要什么。它的核心是什么?不再是名牌或者平台,是终身用户。”

  比如,海尔一个小微在冰箱上安装了屏幕,连接了400家有机食品供应商。海尔不是卖给你一台冰箱,而是卖给你一个安全食品的解决方案。如果用户患糖尿病,冰箱就会送上低糖食品。再如,用户买烤箱,烤箱就会链接着所需面粉、食材,而烤箱本身有可能是免费的……

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  颠覆创新,凡墙皆是门;不颠覆创新,凡门皆是墙。“未来海尔不再是出产品的,而是出创客的。如果是出产品的,就会被自己束缚,但如果是出创客的,就会有很多新的产品、新的创意。”张瑞敏如是说道。

  过去几十年中,海尔是中国改革开放的见证者、受益者,也是引领者。如今,回顾这一段历史,张瑞敏认为,“改革开放给企业带来了更大自主权。中国企业从原来只是亦步亦趋、跟外国企业后面学习的角色,变成今天我们可以不断进行新的创造,这是最大的一个变化。在物联网这一个阶段,大家都在一个新的起跑线,我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。我的概念不是弯道超车应该是换道超车。弯道超车超不过人家,弯道你必须减速,但换道不是。改革开放四十年的变化,我觉得这才是最有价值的。”

  中国改革开放不断深化,海尔跟随时代的变革也不断加速。历数过往,张瑞敏将海尔的成功归结为——能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系,形成引领时代的发展模式。一言以蔽之,“没有改革开放就没有海尔!”张瑞敏如是说道。

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